Deuxième séance du cycle 2018-2019 des séminaires du Cercle de l'innovation


Date
Mercredi 12 décembre 2018
Heure
08h30
Lieu
Université Paris-Dauphine - Salle A 709
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Si les organisations de l’Economie Sociale et Solidaire (désormais ESS) sont considérées comme spécifiques, au point qu’une loi a été édictée à leur intention (la Loi Hamon 2014), c’est en raison d’au moins trois caractéristiques. Premièrement, elles se fondent sur des principes forts qui, par rapport au marché classique, sont nouveaux : leur but est avant tout social, la démocratie préside les décisions, la lucrativité est limitée, et elles adoptent une juste répartition des excédents entre les parties-prenantes. Et le management mis en place que ce soit dans des mutuelles, des associations, des coopératives ou des fondations, qui sont les organisations constitutives de l’ESS, ne peut pas rester étanche à ces principes. Deuxièmement, ces organisations offrent une double structure : les salariés qui sont sous l’autorité de directeurs et de chefs de service (ou la structure technique ou « technostructure »), et les militants ou bénévoles qui sont en relation avec des élus et l’équipe présidentielle de l’organisation (ou la structure politique). Les pratiques de management généralement enseignées dans nos universités pour les organisations traditionnelles de notre économie, ne peuvent donc pas être appropriées sans réflexion préalable. Elles sont à revisiter, voire inventer. Troisièmement, ces organisations ne sont pas déracinées de leur espace concurrentiel : elles peuvent se retrouver en concurrence avec des structures qui n’adoptent pas les principes de l’ESS, comme c’est le cas d’une mutuelle versusune assurance, mais aussi avec d’autres organisations de l’ESS. Or, cet état de fait peut pousser le management à adopter des outils classiques de management, plutôt orientées par une logique financière, au risque de perdre leur âme. Il s’agit là d’un risque stratégique pour ces organisations.  

L’objectif de l’intervention consiste dès lors à dresser un portrait du « manager de l’ESS » en s’interrogeant, tout d’abord, sur le sens de cette expression, puis sur ses spécificités liées à la situation ici décrite succinctement, et enfin, sur les pratiques managériales mises en œuvre dans des organisations de l’ESS. Des exemples (réussites et échecs) issus de ces organisations seront détaillés à l’assistance, avec pour ambition, in fine, de discuter ensemble de certaines pratiques de management voire d’en proposer des nouvelles, pour les organisations de l’ESS, mais aussi d’imaginer dans quelle mesure ce portrait du manager de l’ESS peut être une source d’inspiration (ou non) pour le management mis en œuvre dans les organisations plus traditionnelles.  


Intervenante Bérangère L. Szostak, Professeur des universités, Université de Lorraine | BETA, Membre du Conseil d’Orientation de la Chaire d’Entrepreneuriat en Economie Sociale et Solidaire de l’Université Lumière Lyon 2. 


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